Quando é hora de pivotar, qual é o melhor momento? |
Traduzido da Harvard Business School
Entenda a fundo o significado de pivotar, o que pode acarretar, momento certo de fazer e as reais dificuldades envolvidas.
Em 1908, Roald Amundsen da Noruega planejou uma expedição ao Pólo Norte.
Ele conseguiu que cientistas compartilhassem seu tempo e equipamento. Ganhou uma bolsa do Parlamento norueguês e persuadiu outros patrocinadores a despejar enormes quantias de dinheiro no projeto.
Ele pegou emprestada uma escuna de três mastros de 400 toneladas chamada Fram. Recrutou homens dispostos a arriscar suas vidas em uma viagem pelo estreito de Bering.
Os noruegueses comuns aplaudiram Amundsen, imaginando que ele plantaria sua bandeira em uma terra onde ninguém nunca havia estado.
Mas, pouco antes de partir, Amundsen recebeu a notícia de que os americanos Robert Peary e Frederick Cook o haviam derrotado no Pólo Norte. E agora?
Pivotar, um dilema para os empresários
Sem dúvida você precisa atrair financiamento e pessoal. Você precisa de cobertura da mídia para construir credibilidade para obter todas essas coisas, você precisa de uma boa história.
Portanto, a história geralmente se concentra em um problema e uma solução, em um plano e uma meta, e destaca os talentos da equipe de liderança. É contado com paixão e convicção.
Com alguma sorte, o entusiasmo aumenta em torno da história e os investidores se acumulam, junto com os funcionários e outros parceiros e, eventualmente, os clientes.
Mas muitas vezes os inovadores percebem que cometeram um erro – que o plano estava errado, que fizeram com que muitas pessoas doassem tempo, dinheiro e esforço para algo que não funcionaria. Eles precisam mudar o rumo.
Entretanto, pivotar, mudar de direção é, em teoria, uma coisa boa para uma empresa. Pois o caminho para o sucesso duradouro raramente é uma linha reta.
Exemplos de quem precisou pivotar
Cornelius Vanderbilt mudou de navios a vapor para ferrovias, William Wrigley de fermento em pó para chiclete.
O Twitter foi lançado como um diretório de podcast, o Yelp começou como um serviço de e-mail automatizado e o YouTube já foi um site de namoro.
A pesquisa (em inglês) mostra que novos empreendimentos que reinventam seus negócios – mesmo várias vezes – reduzem suas chances de fracasso. Conservam recursos enquanto continuam a aprender mais sobre clientes, parceiros de negócios e novas tecnologias.
Mas pivotar pode incorrer em penalidades se não forem gerenciados corretamente. Uma reorientação é uma admissão implícita de que o plano com o qual os fundadores estavam profundamente comprometidos era falho.
Esse desvio pode ser chocante e sugerir falta de consistência e competência. Investidores, funcionários, jornalistas e clientes exigem uma explicação coerente de porque as coisas deram errado e o que acontece em seguida. Eles precisam ser persuadidos a permanecer.
Como cientistas, os empreendedores geram e testam hipóteses para encontrar soluções viáveis para oferecer; essa é a base da abordagem enxuta de start-ups para o lançamento de empresas.
Mas os empreendedores também devem se parecer com políticos competentes, justificando de forma convincente as mudanças nas posições iniciais e gerenciando públicos diversos ao longo do caminho.
Essa combinação de habilidades provavelmente se tornará ainda mais importante durante a turbulência causada pela Covid-19.
Muitas empresas que experimentavam alto crescimento até a pandemia viram a receita cair e estão se esforçando para criar novos modelos de negócios e reformular suas estratégias.
As start-ups podem encontrar uma tremenda oportunidade nas fases iniciais da crise – por exemplo, atendendo à economia do “ficar em casa” – apenas para vê-la desaparecer quando o distanciamento social diminuir.
O impacto de longo prazo no comportamento do consumidor é uma incógnita.
Quanto mais específica for uma narrativa, maior será a probabilidade de ela se revelar errada.
Nos últimos anos, entrevistamos centenas de fundadores, chefes de inovação corporativa, analistas de mercado e jornalistas financeiros.
Revisamos dezenas de comunicados à imprensa, relatórios de analistas e histórias de mídia de empresas de alto e baixo desempenho, muitos em novos setores de tecnologia.
A partir dessa pesquisa, identificamos uma sequência de estratagemas que são essenciais para estabelecer e manter o suporte das partes interessadas durante as reinicializações importantes.
Pivotar, a virada: Concentre-se no quadro geral
Para construir credibilidade desde o início – principalmente com investidores – os empreendedores devem ter um plano concreto e único que atenda a uma necessidade específica do mercado ou resolva um problema específico.
Deve incluir um conceito de produto bem formado e um caminho para o crescimento e a lucratividade.
Ainda assim, em sua ânsia de obter apoio inicial para suas soluções, os empreendedores costumam se encurralar:
Quanto mais específica for a narrativa de uma start-up, maior será a probabilidade de ela se revelar errada.
Portanto, para evitar essa armadilha, mostra nossa pesquisa, empreendedores astutos elaboram narrativas amplas – ambições guarda-chuva em vez de soluções estreitas – que deixam espaço para manobra ao longo do caminho.
Isso requer resistir ao desejo de ser muito preciso sobre os recursos ou funcionalidades do produto – principalmente no início.
O poder da persuasão
Mensagens persuasivas poderosas, como em boas campanhas políticas, os argumentos de venda mais eficazes têm apelo emocional e destacam um objetivo mais amplo.
Eles não traçam um roteiro; eles prometem chegar a um destino. Isso não significa que os empreendedores abram mão da credibilidade ou sejam vistos como indisciplinados.
Na verdade, o uso de grandes ideias abstratas incentiva o público a ver o que deseja ver.
Da mesma forma, como mostram as pesquisas de ciência política, que os eleitores respondem positivamente aos candidatos que assumem posições ambíguas sobre as questões.
Deixam sua posição aberta a interpretações diferentes (o que também pode ajudá-los mais tarde a evitar acusações de “flip-flopping”).
Nossos colegas da escola de negócios costumam repreender as empresas por terem declarações de visão vagas ou cheias de chavões.
Mas, para start-ups em estágio inicial, enfatizar princípios amplamente aceitos (particularmente os populistas) pode ser útil ao buscar vender as partes interessadas em pivotar.
Considere os primeiros dias da Netflix.
O fundador Reed Hastings, antecipando uma mudança posterior para streaming de vídeo, começou com o objetivo declarado de oferecer a melhor visualização de vídeo doméstico para todos.
Não DVDs pelo correio, que era o produto real da empresa.
À medida que o negócio se voltava para a distribuição digital, a ambição original ainda fazia sentido.
Até o nome da empresa apoiou seu curso futuro.
Hastings disse que queria estar pronto para o vídeo sob demanda quando a tecnologia permitisse, e é por isso que ele chamou a empresa de Netflix.
No entanto, para satisfazer a demanda dos patrocinadores por propostas exclusivas, os empreendedores podem definir explicitamente quem são e o que fazem antes que tudo fique totalmente claro.
Quando mudam de curso, podem ter problemas de imagem por parecerem inconsistentes, confusos ou excessivamente oportunistas.
Magic Leap, um pioneiro em realidade aumentada, é um bom exemplo.
Apresentando seu produto nascente como um fone de ouvido de jogos de alta qualidade para os consumidores, a empresa elaborou cuidadosamente uma imagem caprichosa. Com slogans como “Liberte sua mente” e “Entre no Magicverse”.
Mas, quando a aceitação da realidade aumentada por desenvolvedores de jogos e consumidores foi mais lenta do que o esperado, os executivos da empresa começaram a procurar outros mercados.
Licitaram um contrato do governo para vender headsets de RA para o exército.
Magic Leap não ganhou o contrato. Em uma coluna publicada pela Quartz, foi ridicularizado por tentar mudar de “tecnologia de consumo encantadora” para “equipamento militar letal”.
A empresa anunciou que iria pivotar.
Mudaram em grande escala para aplicativos empresariais em abril de 2020 e contratou um alto executivo da Microsoft como seu novo CEO em julho.
Pivotar: Continuidade do Sinal
A mente humana valoriza a consistência. Nossa pesquisa mostra que o público desqualifica tramas confusas; eles veem as organizações inconsistentes como menos legítimas e, em última análise, menos merecedoras de seu apoio.
Mas é menos provável que registrem desvios como significativos se parecerem estar de acordo com objetivos maiores.
A ligação entre a nova direção estratégica e o passo inicial nem sempre é óbvia.
Entretanto, para manter a credibilidade e evitar penalidades, os fundadores precisam tornar a conexão clara.
Quando Steph Korey e Jen Rubio, as cofundadoras da start-up de bagagens Away, perceberam que suas primeiras malas nunca estariam prontas para o Natal (como haviam prometido a investidores, clientes, jornalistas e outras partes interessadas), eles se dedicaram a fazer em vez disso, um livro de mesa sobre viagens.
Embora tenha vindo com um cartão-presente que pode ser trocado por uma mala no ano seguinte, a mudança parecia radical de seu plano inicial.
E poderia facilmente ter irritado os apoiadores e os levado a abandonar o jovem empreendimento.
Mesmo assim, os fundadores mantiveram a credibilidade. Tiveram o apoio explicando como a mudança se encaixa em seu objetivo de nível superior: construir uma marca de viagens e estilo de vida.
Embora a bagagem fosse uma parte fundamental dessa marca, um livro também funcionava. Os investidores ficaram convencidos. E os jornalistas também.
Vários meios de comunicação publicaram histórias de compra de presentes de Natal sobre uma mala que ainda não existia.
Em poucas semanas, 2.000 livros foram vendidos (o que significa que 2.000 malas foram encomendadas) e os fundadores solicitaram uma segunda produção. (Korey deixou o cargo de co-CEO em julho.)
Engajamento social
A tática de vinculação funciona ainda melhor se o objetivo primordial corresponder a um objetivo social mais amplo.
Na verdade, estudo (em inglês) sugere que as pessoas engajadas em missões significativas se incomodam menos com as correções de curso ao longo do caminho.
Duas empresas que estudamos em profundidade ilustram esse ponto. Ambos começaram oferecendo um serviço de nicho no qual os membros de uma comunidade online poderiam espelhar as transações financeiras de investidores qualificados.
A ideia era atrair investidores para os sites, identificar os mais talentosos e ganhar dinheiro com as estratégias.
As empresas começaram com seis meses de diferença entre si. Tinham valores semelhantes de financiamento e equipes com praticamente os mesmos níveis de educação e experiência.
Resultados opostos
Por fim, ambos se transformaram em serviços de investimento direto ao consumidor. Tinham o potencial de substituir consultores financeiros humanos por um serviço automatizado baseado em software.
No entanto, um se tornou o líder no setor de consultoria de investimento automatizado, com mais de US $ 1 bilhão sob gestão. Enquanto a outra foi forçada a vender seus ativos e fechar.
Depois de realizar uma análise comparativa aprofundada, concluímos que um dos principais motivos para suas trajetórias divergentes resumia-se à forma como as duas empresas lidavam com seus stakeholders.
A empresa de sucesso nunca vacilou em sua missão primordial de “democratizar as finanças”, mesmo quando mudou de estratégia.
O CEO posicionou a mudança nos planos de negócios como apenas mais uma forma de atingir o mesmo objetivo com o qual os stakeholders estavam comprometidos.
A empresa malsucedida, por outro lado, reformulou cada nova iteração de negócios com uma nova meta.
Foram de “Trazer transparência às informações de investimento” para “Tornar o investimento social” e “Consultoria de investimento”.
Mas o pior, fizeram ao contrário de sua contraparte. Seu concorrente alertou as partes interessadas sobre mudanças iminentes.
O CEO e sua equipe de gestão mal se comunicavam com as partes interessadas afetadas. O que semeou ainda mais a dúvida de que essas transições eram de fato sábias.
Falando conosco após o fim de sua empresa, o CEO apontou a carência de mensagens como um dos principais motivos para a incapacidade da organização de manter as partes interessadas a bordo.
“Depois de pivotar, seu novo posicionamento pode ser confuso para clientes e parceiros que prestaram atenção ao seu projeto original”, explicou ele.
Comunicação difusa
A confusão entre as principais partes interessadas é, em última análise, o que também condenou a Anki. Uma empresa de robótica de brinquedos que fechou suas portas em 2019 depois que uma rodada de financiamento subsequente de repente fracassou.
Fundada em 2010 por três graduados do Instituto de Robótica da Carnegie Mellon. A Anki levantou quase US $ 200 milhões de investidores de alto nível como Andreessen Horowitz.
Primeiramente, os co-fundadores procuraram “trazer a inteligência artificial e a robótica para a vida diária [dos consumidores]”.
Os três criaram uma narrativa convincente sobre como a tecnologia de IA estava focada em aplicativos corporativos, deixando os aplicativos de consumo totalmente abertos.
Eles traçaram um roteiro claro para os investidores que começaram com brinquedos. Se expandiram para outros produtos de consumo divertidos, vários dos quais foram lançados com aclamação da crítica e se tornaram produtos básicos em grandes varejistas de brinquedos.
Momento decisivo
Em 2018, no entanto, estava claro que a tecnologia de Anki não fornecia valor suficiente para as crianças.
Consequentemente, os cofundadores precisavam se afastar completamente da fabricação de produtos de consumo. Então descartaram a visão da Anki como uma nova espécie de empresa de brinquedos.
Não demorou muito para que as partes interessadas se voltassem contra eles.
Os funcionários começaram a reclamar que faltava visão à administração e os investidores se tornaram céticos quanto à viabilidade da empresa a longo prazo.
Tendo falhado em vincular a pivotagem aos objetivos originais da empresa, a equipe administrativa não conseguiu conquistar os investidores.
Embora seja difícil desviar de um passo inicial excessivamente específico, não é impossível salvar a pele e manter a confiança das partes interessadas.
Pivotar: A chave é revisitar e ampliar – não alterar – o tom original. Considere a 3D Robotics (3DR).
No início de 2010, era uma start-up de drones de consumo em rápido crescimento, com mais de 350 funcionários e quase US $ 100 milhões em financiamento da Qualcomm Ventures, Richard Branson e outros.
Mas em 2015, o 3DR estava sendo atacado por concorrentes que ofereciam drones melhores e mais baratos.
Pior, por causa de problemas de fabricação imprevistos, a empresa foi forçada a atrasar o lançamento de um drone carro-chefe, que estava atormentado por problemas técnicos quando finalmente chegou.
Por consequência as vendas de fim de ano sofreram, o dinheiro estava acabando e os funcionários começaram a sair. Todo mundo estava abalado – especialmente os investidores.
Muitas vezes, os empresários pensam que a empatia é um sinal de fraqueza.
Em um último esforço para manter a empresa viva, o CEO Chris Anderson, ex-editor-chefe da Wired, orquestrou um importante pivô para drone software e serviços para empresas.
Primeiramente essa mudança repentina na narrativa foi desconcertante. Alguns meios de comunicação consideraram a empresa um fracasso total.
O próprio Anderson reconheceu que subestimou grosseiramente a competição – especialmente o líder da indústria, DJI.
No entanto, Anderson conseguiu amenizar as preocupações dos investidores, comunicando habilmente um senso de continuidade durante uma mudança estratégica significativa.
Como? Em essência, ele argumentou que o software empresarial era consistente com a visão do 3DR desde o início.
Acontece que a visão, conforme previamente entendida pelas partes interessadas, não era muito precisa:
O 3DR nunca foi sobre drones – foi sobre estender a Internet para o céu. Fosse para consumidores ou empresas, usando drones ou algum outro método, era irrelevante.
Posteriormente, alguns investidores compraram o pitch revisado. Apesar do passado difícil da 3DR, a empresa conseguiu garantir outros $ 80 milhões em financiamento para apoiar a nova direção.
Pivotar, resultado: Mova-se rapidamente, mas com humildade
Novos empreendimentos devem se mover rapidamente para capturar oportunidades fugazes.
Assim, as restrições de recursos e tempo geralmente impedem abordagens mais comedidas, como uma retirada em fases de um produto ou mercado legado.
Mas retiradas rápidas, pivotar, nem sempre agradam aos clientes existentes e outras partes interessadas que podem se sentir abandonadas após uma reinicialização importante.
Empatia e remorso são um bálsamo ao informar as pessoas sobre mudanças que elas podem não receber bem.
As partes interessadas (especialmente os funcionários e os primeiros clientes, que correm o maior risco de alienação) estão muito mais dispostos a permanecer leais se receberem orientação sobre como serão afetados por uma mudança e se os líderes parecerem genuinamente se preocupar com sua situação.
Embora “agir com decência comum” possa parecer um conselho que nem deveria ser dito, muitos líderes de empresas precisam ser lembrados.
Insegurança empresarial
Muitas vezes, os empreendedores pensam que empatia é um sinal de fraqueza ou que os stakeholders perderão a fé se pedirem desculpas por um pivô.
Com medo de perder suporte – e comprometidos com a eficiência intransigente das startups enxutas – alguns simplesmente fazem a mudança e nunca admitem que estavam errados. Em vez de preparar o público para uma mudança, eles a atacam.
Somente quando as partes interessadas reagem – às vezes duramente – elas se desculpam. A essa altura, é tarde demais e eles estão na defensiva.
Aliás, outra empresa da indústria de drones oferece um bom exemplo.
Fundada em 2011, a Airware levantou mais de $ 100 milhões de investidores como Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz e GV para construir uma plataforma de piloto automático para coleta de dados aéreos.
Mas quando os líderes da start-up descobriram que o gargalo para a adoção corporativa era o processamento e entrega de dados em escala, eles decidiram pivotar e mudaram seu foco para o desenvolvimento de software em nuvem.
Sacudidos pela mudança repentina e inesperada de estratégia, os parceiros empresariais, clientes e funcionários da empresa criticaram a equipe de liderança por sua indiferença e pediram mais transparência e comunicação aberta.
Enfim, o CEO da Airware deixou o cargo no ano seguinte, e a start-up chegou ao limite de sua situação financeira em 2018 e foi forçada a fechar.
Na hora de pivotar a importância da mensagem persuasiva
Compare isso com o tratamento da transformação de Glitch em Slack. Em 2012, Glitch era um videogame online com dificuldades que se concentrava na colaboração.
Mas seus fundadores logo perceberam que a tecnologia de mensagens desenvolvida para que os jogadores pudessem se comunicar seria uma ferramenta fantástica para as empresas, então eles fizeram a transição para um negócio mais promissor.
Portanto, ao contrário da equipe de liderança do Airware, os criadores do Glitch mostraram humildade e remorso por como os outros seriam afetados.
Em linguagem simples (embora um tanto melosa), a empresa emitiu um pedido público de desculpas, dizendo que o jogo não conseguiu atrair jogadores suficientes.
Os executivos demonstraram empatia por aqueles que se inscreveram e agradeceram o apoio.
Eles forneceram informações úteis sobre o desligamento, como detalhes sobre o reembolso. Eles mencionaram o novo produto de mensagens que a empresa desenvolveria, mas disseram que a verdadeira preocupação recai sobre os funcionários que perderiam seus empregos.
De fato, ser persuasivo (em português) é fundamental. A mensagem para as partes interessadas foi honesta, útil e sensível às suas necessidades. Em suma, foi persuasiva e gentil.
Assim sendo a empresa anunciou a decisão e seguiu em frente.
No final, a transformação do Glitch não provocou uma reação séria – um grande risco, especialmente quando os usuários de tecnologia se sentem rejeitados – e o novo negócio foi lançado com cerca de $ 17 milhões em financiamento da Accel Partners e Andreessen Horowitz, ambos investidores originais da Glitch.
PIVOTAR. CONCLUSÃO
Embora nossa pesquisa tenha se concentrado em start-ups, os mesmos princípios devem ser aplicados quando qualquer empresa adota novos modelos de negócios.
Assim, pense em como foi mais fácil para Marc Benioff, da Salesforce, entrar em novas linhas de negócios, dado o amplo objetivo de sua empresa de “democratizar a transformação digital”.
Ou os aplausos dados à Microsoft depois que seus líderes justificaram sua mudança para serviços baseados em nuvem em 2013, vinculando a mudança na estratégia à ampla visão da empresa de “modernizar o espaço de trabalho”.
A Netflix também continuou a se beneficiar dessas táticas. A retórica conciliadora foi fundamental para manter a fidelidade do cliente e a fé dos acionistas na empresa após sua transição do DVD pelo correio para um serviço de streaming.
Nós aqui da Kit Break, não se comparando ao tamanho das empresas citadas, mas pequenos negócios como o nosso também podem e devem se beneficiar desses exemplos quando o assunto é mudar de rumo.
Nós começamos como uma lanchonete e para crescermos vimos oportunidade junto a empresas preocupadas em diversificar benefícios para os funcionários e começamos a vender lanches em kits e atender muito mais clientes no B2B. Não pensamos muito e saímos de um espaço de 9m² para um espaço de 600m² em poucos anos.
Sem dúvida ao longo da história, grandes líderes compreenderam que histórias e construção de sentido são especialmente importantes durante períodos de incerteza.
Covid-19: Pivotagem compulsória
À medida que a pandemia Covid-19 subverte os setores e muda os hábitos e comportamentos dos consumidores, empresas de todos os tamanhos enfrentarão cada vez mais a necessidade de reorientação estratégica.
De tal forma que, a maneira como explicam e justificam suas reinvenções terá um papel importante em sua capacidade de resistência.
O explorador Roald Amundsen reconheceu isso.
Ao ouvir que outros o haviam derrotado no Pólo Norte, ele decidiu mudar de curso – literalmente.
Portanto, não era a rota ou o destino que importava, disse ele aos seus colegas noruegueses.
Desde o início, sua missão foi de descoberta científica. E ele permaneceu fiel a esse objetivo. Amundsen (em inglês) se tornou um herói, a primeira pessoa a chegar ao Pólo Sul.
Autores:
Rory McDonald é o Thai-Hi T. Lee (MBA 1985) Professor Associado de Administração de Empresas na unidade de Tecnologia e Gerenciamento de Operações da Harvard Business School.
Robert Bremner é especializado no uso de dados para impulsionar a inovação e o desenvolvimento de mercado em empresas de base tecnológica. Atualmente estrategista da Electronic Arts, ele completou seu PhD na Stanford University.
